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『ビジョナリーカンパニー2』の各章の概要 & 「飛躍した企業11社」のその後
今回は『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』ジェームズ・C・コリンズ著(日経BP、2001)です。


(解説より)「1994年に出版され、経営書としてベストセラーになった『ビジョナリーカンパニー』の著者であるジム・コリンズが、6年の歳月をかけて「良い企業(グッド・カンパニー)」と「偉大な企業(グレート・カンパニー)」の違いを調べ上げて、そこから得られた知見を偉大な企業の法則としてまとめたものである。」と言う本。

えーと、ちょっと古い本なのですが、未読だったので、今更ながらですが読んで見ました(汗。

飛躍した企業11社とその直接比較対象企業、また倒産・企業買収などで持続できなかった6社を具体的な例として説明してあります。巻末には「飛躍した企業11社」とその「直接比較対象企業」の選定にいたるまでのデータがこと細かく記載されているので、この点だけでも他のビジネス本よりも信頼性が高いかと(結構、著者のバイアスがかかったビジネス本って多いので…)。

「第1章 時代を超えた成功の法則」で、各章で紹介する点がまとめられており、これが本当にその章で説明していることをうまくまとめられているので、今回はこれをメモ書きとして。これを見て、興味がわいたら本書を読んでみた方がいいかと。というよりも必読でしょう、この本は。


ということで、『ビジョナリーカンパニー2』の各章の概要を。以下の通りです。

◆各章の概要

・第2章 野心は会社のために - 第五水準のリーダーシップ
 良い企業を偉大な企業に変えるために必要なリーダーシップの型を発見したとき、われわれはおどろき、ショックすら受けた。派手なリ―ダーが強烈な個性をもち、マスコミで大きく取り上げられて有名人になっているのと比較すると、飛躍を指導したリーダーは火星から来たのではないかと思えるほどである。万事に控えめで、物静かで、内気で、恥ずかしがり屋ですらある。個人としての謙虚さと、職業人としての意思の強さという一見矛盾した組み合わせを特徴としている。パットン将軍やカエサルよりも、リンカーンやソクラテスに似ている。

・第3章 だれをバスに乗せるか - 最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
 偉大な企業への飛躍を指導したリーダーは、まずはじめに新しいビジョンと戦略を設定したのだろうとわれわれは予想していた。事実はそうではなかった。最初に適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、適切な人がそれぞれにふさわしい席に坐ってから、どこに向かうべきかを決めている。「人材こそがもっとも重要な資産だ」という格言は間違っていた。人材が最重要の資産なのではない。適切な人材こそがもっとも重要な資産なのだ。

・第4章 最後にはかならず勝つ - 厳しい現実を直視する(だが、勝利への確信を失わない)
 偉大な企業への道筋を探し出すのに何か必要かについて、企業戦略を論じた本の大半よりも、捕虜になって生き残った人たちの方が学べる点が多いことにわれわれは気づいた。こうして学んだ点を「ストックデールの逆説」とわれわれは呼ぶようになったが、偉大な企業はいずれも、同じ逆説を信奉していた。その逆説とはこうだ。どんな困難にぶつかろうとも、最後にはかならず勝てるし、勝つのだという確信が確固としていなければならない。だが同時に、それがどんなものであろうとも、きわめて厳しい現実を直視する確固たる姿勢をもっていなければならない。

・第5章 単純明快な戦略 - 針鼠の概念(三つの円のなかの単純さ)
 偉大な企業に飛躍するには、「能力の罠」から脱却しなければならない。中核事業だからといって、何年か何十年かにわたってそれに従事してきたからといって、それに関する能力が世界でもっとも高いとは限らない。そして中核事業で世界一になれないのであれば、中核事業が飛躍の基礎になることは絶対にありえない。三つの円が重なる部分に関する深い理解に基づいて、中核事業に代わる単純な概念を確立するべきだ。

・第6章 人ではなく、システムを管理する - 規律の文化
 どの企業にも文化があり、一部の企業には規律がある。しかし、規律の文化をもつ企業はきわめて少ない。規律ある人材に恵まれていれば、階層組織は不要になる。規律ある考えが浸透していれば、官僚組織は不要になる。規律ある行動がとられていれば、過剰な管理は不要になる。規律の文化と起業家の精神を組み合わせれば、偉大な業績を生み出す魔法の妙薬になる。

・第7章 新技術にふりまわされない - 促進剤としての技術
 飛躍した企業は、技術の役割についての見方が一般とは違っている。変化を起こす主要な手段としては使っていない。その一方で逆説的なことに、慎重に選んだ技術の適用に関しては、先駆者になっている。偉大な企業への飛躍にしろ、没落にしろ、技術そのものが主要な原因になることはないのだ。

・第8章 劇的な転換はゆっくり進む - 弾み車と悪循環
 革命や、劇的な改革や、痛みを伴う大リストラに取り組む指導者は、ほぼ例外なく偉大な企業への飛躍を達成できない。偉大な企業への飛躍は、結果をみればどれほど劇的なものであっても、一挙に達成されることはない。たったひとつの決定的な行動もなければ、壮大な計画もなければ、起死回生の技術革新もなければ、一回限りの幸運もなければ、奇跡の瞬間もない。逆に、巨大で重い弾み車をひとつの方向に回しつづけるのに似ている。ひたすら回しつづけていると、少しずつ勢いがついていき、やがて考えられないほど回転が速くなる。



と、べた褒めしていますが、実際に本書が出版された後での「飛躍した企業11社」のその後を見ると、出版時点では優秀であったがその後は…という企業もあります(汗。まあ「どんなすばらしい企業でも、将来はわからない」と言うことですねぇ…。

あ、数値を上げないとわからないので(汗、実際にS&P 500と比較してみました。

本書ではあるときに1ドルを投資したときの株式運用成績(1ドルがいくらになって戻ってくるか?で、配当も含まれる)を元として算出してありますが、ちょと計算が大変なので(汗、単純に株価を比較したものとしてあります。

・2001/12初めの終値と2009/12/01の終値から何倍になったか?
・S&P 500と比較して、優っているか?

※S&P 500は以下の通り。左から2001/12初めの終値、2009/12/01の終値、倍率です。
  $1129.90 $1108.86 0.98倍
 ウェルズ・ファーゴのみは2003/07初めの終値を使用(ロイターでは2003/07からになっていたので…。)
  $982.31 $1108.86 1.13倍


◆飛躍した企業11社のその後(2009/12時点)
※左から2001/12初めの終値(ウェルズ・ファーゴのみは2003/07初めの終値)、2009/12/01の終値、倍率、判定結果(0.98倍(ウェルズ・ファーゴのみ1.13倍)以上なら○、それ以外は×)

・(医薬製品)アボット
$55.75 $53.58 0.96倍 ×

・(小売り専門店)サーキット・シティ
 →2009年に破綻。 ×

・(貯蓄金融)ファニー・メイ
$79.50 $0.91 0.02倍 ×

・(化粧品)ジレット
 →2005年にP&Gが買収。 ×

・(家庭用品)キンバリー・クラーク
$70.69 $65.85 0.93倍 ×

・(食品小売りチェーン)クローガー
$20.87 $22.49 1.08倍 ○

・(鉄鋼)ニューコア
$13.24 $43.00 3.25倍 ○

・(タバコ)フィリップ・モリス(現アルトリア・グループ)
$14.14 $19.28 1.46倍 ○

・(コンピュータ・システム)ピットニー・ボウズ
$37.61 $22.98 0.61倍 ×

・(ドラッグストア)ウォルグリーン
$33.66 $37.81 1.12倍 ○

・(大手地方銀行)ウェルズ・ファーゴ
$24.60(2003/07/01) $20.50 0.83倍 ×


ということで、4勝7敗で負け越しでした…(汗。
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会社経営・起業・副業 | トラックバック:0 | コメント:2
[ 2009/12/05(土) 05:38 ]

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コメント
ひれみんさんへ
ひれみんさん、コメントありがとうございます!

一般の方では、本ブログに対する始めてのコメントです(汗。

参考になって何よりです。

URL | teru #- | 2010/12/08(水) 22:18 [ 編集 ]

ものすごく勉強になりましたm(_ _)m お忙しい中ありがとうございます★
URL | ひれみん #- | 2010/12/08(水) 15:12 [ 編集 ]

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