ほんからり  ~本からいろいろリンク~
主に読んだ本に記載してあった参考文献、掲載店、掲載商品などのリンク集(リスト、一覧)です。
>> ホーム
>> RSS1.0
プロフィール

Author:teru
teruと申します。

主に読んだ本に記載してあった参考文献、掲載店、掲載商品などのリンク集(リスト、一覧)です。またビジネス書、(小説以外の)べストセラー本などのメモ書きなども。あと書評とまでは行きませんが(汗)、コメントや内容などに関してもちょろっと。

本ブログに関しての詳しい紹介は「はじめに」を参照してください。

取り扱ってほしい本のリクエストがあれば、コメントとして記入、または以下のメールフォームを使用してメールを下さい。

本ブログでは、各エントリーでアフィリエイトを行っています。現時点で収入はほとんどありませんが(汗)、利益が出れば新しい本の購入代にあてたいと考えております。

ツイッターのアカウントは以下の通り。
http://twitter.com/yokohamateru

別ブログで「teru's blog~ヨコハマ食い出し紀行~」って言うのをやっています。本のリンク集以外のネタはそちらで。

メールフォーム

名前:
メール:
件名:
本文:

カレンダー

プルダウン 降順 昇順 年別

06月 | 2012年07月 | 08月
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 - - - -


全記事表示リンク

全ての記事を表示する

カテゴリ

最新記事

最新コメント

最新トラックバック

FC2カウンター

スポンサーサイト
上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

スポンサー広告
[ --/--/--(--) --:-- ]

『最強の「ビジネス理論」集中講義』の各時間のノート(章のまとめ)および参考文献リンク集
今回は『最強の「ビジネス理論」集中講義 ドラッカー、ポーター、コトラーから、「ブルー・オーシャン」「イノベーション」まで』安部徹也著(日本実業出版社、2011)です。


結局、「どんな環境にあっても正しい目的と目標を持ち、正しい方向性で努力を行なえば、必ず困難を克服できる」、ってこと?

本書には、「○時間目のノート」として章末にまとめが記載されているので、これをメモ書きとして。また巻末に参考文献が明記されているので、これもメモ書きとして。


ということで、『最強の「ビジネス理論」集中講義 ドラッカー、ポーター、コトラーから、「ブルー・オーシャン」「イノベーション」まで』の各時間のノート(章のまとめ)および参考文献リンク集(リスト)を。以下のとおりです。


◆『最強の「ビジネス理論」集中講義 ドラッカー、ポーター、コトラーから、「ブルー■1時間目 ドラッカー教授に学ぶ「ビジネスの基本」 1時間目のノート<ミッションとビジョン、環境分析、全社戦略>
・事業の目的は利益の追求ではなく、社会に価値を与えて顧客を創造することである。

・企業は事業の目的をミッションとして宣言する必要がある。

・ミッションが明確になれば、SMARTの法則を使って、具体的なビジョンに落とし込む。

・ミッションやビジョンが本当に達成できるのかを検討するために、PEST分析などの環境分析を行わなければならない。

・SWOT分析を通して、自社分析を行い他社の真似できない強み(コア・コンピタンス)を発見する。

・自社の強みが最も活きる事業領域(事業ドメイン)を決定する必要がある。

■2時間目 ポーター教授に学ぶ「競争に勝つための戦略」 2時間目のノート<事業戦略>
・事業の収益性は外部環境に大きく影響を受ける、ファイブフォース分析を通して業界の競争構造を分析することで、事業の集積性を予測することができる。

・自社独自のビジネスモデルは競争上の優位性を確立するうえで有効に機能する。バリューチェーン分析で、付加価値を生み出すプロセスを細分化し、自社の強み・弱みを把握する必要がある。

・競争を優位に戦うために3つの基本戦略がある。企業は自社の置かれた環境に応じて、「差別化」「コスト・リーダーシップ」「集中」から、適切な戦略を選択すべきである。
■3時間目 コトラー教授に学ぶ「売れる仕組みの構造法」 3時間目のノート<マーケティング戦略>
・マーケティングのスタートは調査から始まる。顧客、競合、自社をよく知らなければならない。

・市場を細分化して、強い競合のいない自社の得意なセグメントにターゲットを絞る必要がある。

・プロダクト戦略ではプロダクトアウト、もしくはマーケットインで消費者が「こんなものを待っていた」と思わせる製品を市場に投入する。

・プライス戦略ではさまざまな手法を駆使して消費者の心理的ハードルを下げる必要がある。

・プロモーション戦略では消費者の心理的プロセスを理解してスムーズに購入まで至るストーリーを考える。

・売り上げ機会を逃さないためにもプレイス戦略で適切な流通網を築かなければならない。

■4時間目 キム教授とモボルニュ教授に学ぶ「競争のない市場の開拓」 4時間目のノート<ブルー・オーシャン戦略>
・競争のないブルー・オーシャンは、差別化とコスト・リーダーシップを同時に実現するバリュー・イノベーションを起こすことによって生まれる。

・ブルー・オーシャン戦略が必要かどうかは、戦略キャンバスを活用して業界の価値曲線を描けばわかる。

・ブルー・オーシャン戦略では"脱セグメンテーション"で非顧客をターゲットにする。

・非顧客の違いではなく、共通するニーズに着目する。

・6つのパスや4つのアクションを通して、ブルー・オーシャンにつながるプロダクトコンセプトやビジネスモデルを検討する。

・インパクトのある価値を設定し、十分に利益の上がるコスト戦略を考える。

・戦略キャンバスに価値曲線を描き直し、優れた戦略の3条件を備えているかを確認する。

・BOIインデックスで、ブルー・オーシャン戦略の最終的な実現性をチェックする。

■5時間目 ロジャーズ教授とムーア氏に学ぶ「イノベーションの普及方」 5時間目のノート<イノベーション>
・企業は持続的な成長を現実するために、新たな価値を社会に提供するイノベーションを追求し続けなければならない。

・イノベーションは「予期せぬ失敗や成功」「ギャップの存在」「ニーズの存在」「産業構造の変化」「人口構造の変化」「認識の変化」「新しい知識の獲得」という7つの機会から起こすことができる。

・イノベーションによって生み出された新製品は「導入期」「成長期」「熟成期」「衰退期」を経て、その寿命を終える。

・プロダクト・ライフサイクルではそれぞれの期に応じて消費の主役が変わる。対象に適したマーケティング戦略を実施することで、イノベーションは普及する。

・アーリー・アドプターとアーリー・マジョリティの間には簡単には超えられない大きな溝である「キャズム」が存在する。

・キャズムを超えるためには、イノベーターやアーリー・アドプターに対するマーケティングを実施すると同時に、アーリー・マジョリティのニッチ市場を攻略する必要がある。

◆『最強の「ビジネス理論」集中講義 ドラッカー、ポーター、コトラーから、「ブルー・オーシャン」「イノベーション」まで』の参考文献リンク集 一覧
『ドラッカー 365の金言』P.F.ドラッカー著(2005)

『イノベーションと企業家精神』P.F.ドラッカー著(2007)
『創造する経営者』P.F.ドラッカー著(2007)

『ポスト資本主義社会』P.F.ドラッカー著(2007)

『経営の哲学』P.F.ドラッカー著(2007)

『競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか』M.E.ポーター著(1985)

『コトラー&ケラーのマーケティング・マネジメント』フィリップ・コトラー、ケビン・レーン・ケラー著(2008)

『コトラーの戦略的マーケティング―いかに市場を創造し、攻略し、支配するか』フィリップ・コトラー著(2000)

『ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する』W・チャン・キム、レネ・モボルニュ著(2005)

『イノベーションの普及』エベレット・ロジャーズ著(2007)

『キャズム』ジェフリー・ムーア著(2002)

『世界最強の社訓―ミッション・ステートメントが会社を救う』パトリシア・ジョーンズ、ラリー・カハナー著(2001)

『プロフェッショナルマネジャー』ハロルド・ジェニーン、アルヴァン・モスコー著(2004)

『グロービズMBAマネジメント・ブック』グロービズ経営大学院編著(2008)

『グロービズMBAマーケティング』グロービズ経営大学院編著(2009)

『MBA経営戦略』グロービズ・マネジメント・インスティテュート編(1999)


※本ブログの全ての記事はこちらで表示できます

スポンサーサイト

テーマ:ビジネス・起業・経営に役立つ本 - ジャンル:本・雑誌

会社経営・起業・副業 | トラックバック:0 | コメント:0
[ 2012/07/24(火) 23:16 ]

『影響力の武器』の各章まとめ
今回は『影響力の武器―なぜ、人は動かされるのか』ロバート・B・チャルディーニ著(誠信書房、2007)です。


結局、社会心理学の本ってこの本のパクリが多いからまずはこれから読みなさいね!、ってこと?

本書には、各章の最後に章のまとめが記載されているので、これをメモ書きとして。


ということで、『影響力の武器―なぜ、人は動かされるのか』の各章まとめを。以下のとおりです。


◆『影響力の武器―なぜ、人は動かされるのか』の各章まとめ
■第1章 影響力の武器
・1. 自然環境のなかで動物の行動を研究するエソロジストは、多くの種の動物の行動が固定的で自動的なパターンとして生じることが多いことに気づいていた。これは固定的行動パターンと呼ばれるが、こうした行動の連鎖は、人間の自動的反応(カチッ・サー)と類似している点で注目される。人間もそれ以外の動物も、その自動的な行動パターンは、状況内にある関連情報の単一の特徴によって引き起こされる傾向がある。この単一の特徴すなわち引き金特徴は、それがあることによって状況内のそれ以外の情報を逐一慎重かつ完壁に分析することなしに一連の正しい行動を決定できるので、大変貴重なものとなることが多い。

・2. このような簡便反応の利点は、その効率性と経済性にある。役に立つことが多い引き金特徴に自動的に反応することによって、人は、貴重な時間やエネルギー、精神能力を失わずにすませることができるのである。この種の反応の欠点は、愚かで高くつく間違いを犯しやすくなることにある。利用できる一片の情報だけ(通常はその結果が予想できる一片であっても)に反応することによって、特に自動的に何気なく反応しているときに間違いを犯す可能性が増してしまう。他の人が、不適切なときにその人にとって望ましい行動を人に(引き金特徴の操作によって)起こさせて、それによって自分が利益を得ようとしているとき、間違いを犯す可能性はいっそう高くなる。

・3. 承諾の過程(ある人が行う要請に対して別の人がそれに従うように促される過程)の多くは、自動的な簡便反応を行おうとする人間の傾向によって理解することができる。私たちの文化のなかでは、大多数の人が、承諾を導く引き金特徴(どういう場合に要請に応じるのが正しく、また利益になるかを教えてくれるような一連の情報)をもつようになってきている。これらの特徴を(影響力の)武器のように使って、人びとを承諾するように導くことが可能である。

■第2章 返報性-昔からある「ギブ・アンド・テーク」だが
・1. 社会学者や人類学者によると、人間文化の規範のなかで最も広範囲かつ基本的なものの一つに返報性のルールがある。このルールは、他者から何かを与えられたら自分も同様に与えるように努めることを要求する。返報性のルールは、行為の受け手が将来それに対してお返しをすることを義務づけるので、人は自分が何かを他者に与えてもそれが決して失われるわけではないことを確信できる。このルールに将来への義務感が合まれることによって、社会にとって有益なさまざまな持続的人間関係や交流、交換が発達することになる。したがって、社会のメンバーはすべて、このルールを忠実に守るべきこと、守らないと重大な社会的不承認を被ることを子どものころからたたき込まれる。

・2. 他者の要請を受け入れるか否かの決定は、しばしば、返報性のルールによって影響を受ける。承諾誘導の専門家が好んで使う儲けの手日の一つに、最初に何か与えておいて、相手からお返しを求めるという方法がある。このやり方が効を奏するのは、返報性のルールに合まれる三つの特徴による。第一に、このルールは、極端なまでに強力な力をもっており、普通は要求を受け入れるか否かを決めるはずの諸要因の影響力を凌駕してしまう。第二に、このルールは、望みもしない好意を最初に相手から受けた場合にも適用されるので、借りを作るなら誰にしたらよいかを、自分で退ぶことができなくなり、その選択を他者の手に委ねることになる。第二に、このルールによって不公平な交換が導かれることがある。恩義という不快な感情を取り除こうとするために、人は親切を施された相手から何か頼まれると、お返しにそれ以上の事をしてあげることが多い。

・3. 返報性のルールで承諾を導くもう一つのやり方として、この基本的テーマの単純なヴァリエーションがある。最初に恩恵を与えてその見返りを期待する代わりに、最初に譲歩して、そのお返しとして相手の譲歩を引き出すのである。これが、「拒否したら譲歩」法あるいはドア・イン・ザ・フェイス・テクニックと呼ばれる手続きであり、相手の譲歩に返報しなければならないという圧力に依存するやり方である。確実に拒否される極端に大きな要請から始めて、次にそれより小さな要求(もともと目標としていた要求)に引き下げる。そうすると、要求の引き下げが譲歩に見られるため、小さな要求を受け入れる傾向が強まる。研究によると、「拒否したら譲歩」法を使うと、相手がイエスと言う傾向が強まるだけでなく、相手がその要求を実行し、将来の同じような要求にも同意する傾向が強まる。

・4. 返報性のルールを使って私たちの承諾を得ようとする人に対する最善の防衛法は、他者の最初の申し出を常に拒否してしまうことではない。むしろ、最初の好意や譲歩は誠意をもって受け入れ、後でトリックだとわかった時点で、それをトリックと再定義できるようにしておくことである。そのように再定義することができれば、受け取った好意や譲歩を返さなければという気持ちになることはないであろう。

■第3章 コミットメントと一貫性-心に住む小鬼
・ほとんどの人には、自分の言葉、信念、態度、行為を一貫したものにしたい、あるいは、他の人にそう見られたいという欲求があることを、心理学者はずっと以前から認識していだ。この欲求は、二つの要素によってもたらされる。第一に、一貫性を保つことによって、社会から高い評価を受ける。第二に、公的なイメージに及ぼす影響は別にしても、一貫性のある行為は、一般的に日常生活にとって有益である。第三に、一貫性を志向することで、複雑な現代生活をうまくすり抜ける貴重な簡便方略が得られる。すなわち、以前の決定と一貫性を保つことで、類似した状況に将来直面したときに、関連するすべての情報を処理する必要が少なくなり、以前の決定を思い出して、そ
れに一貫するように反応しさえすれば良いことになる。

・承諾誘導の世界では、鍵となるのは、最初のコミットメントを確保することである。コミットメント(つまり、自分の意見を言ったり、立場を明確にすること)をしてしまうと、人はそのコミットメントに合致した要請に同意しやすくなる。したがって、多くの承諾誘導の専門家は、後で要請しようとしている行動と一貫するような立場を最初にとらせるように誘導するのである。しかし、すべてのコミットメントが、後でそれと一貫した行動を同じように効果的に引き出せる訳ではない。行動を合み、公にされ、努力を要し、自分がそうしたかつたのだ(強制されたのではない)と見なされるコミットメントが最も効果的である。

・コミットメントを伴う決定は、それが間違っているときでさえ「自分を支える脚を作る」ことができるので、人はその決定に固執するようになる。つまり、多くの場合、人は自分がしたコミットメントについて、それが正しいということを示す新しい理由や正当化を付け加えるのである。その結果、コミットメントを生み出した状況が変化したずっと後でも、そのコミットメントの効力が持続することになる。このような現象によって、「ローボール・テクニック」のような、人をだます承諸誘導のテクニックがなぜ効果を発揮するかを説明することができる。

・承諾の決定に対して一貫性への圧力が過度に影響することを認識し、それに抵抗するには、体のなかの二つの部位――胃と、心の奥底――から送られる合図に耳を澄まさなくてはならない。胃からのサインは、コミットメントと一貫性圧力によって、やりたくないと思っている要請に同意させられそうになっていると気づいたときに現われる。そのような状況では、要請者がしているような承諾誘導は馬鹿げた一貫性を作り上げるもので、自分はそれに関わりたくないということを要請者自身に対して説明するのが一番よい。心の奥底のサインの場合は、これとは違う。最初のコミットメントが間違っているかどうか明確でないときに、最も効果的に用いることができる。その場合、「今知っていることはそのままにして時間を遡ることができたら、同じコミットメントをするだろうか」という厄介な質問を自分自身に問いかけなくてはならない。そのとき、役に立つ答えをもたらしてくれるのは、最初に沸き上がってきた感情である。

■第4章 社会的証明-真実は私たちに
・社会的証明の原理によると、人がある状況で何を信じるべきか、どのように振る舞うべきかを決めるために使う重要な手段の一つは、他の人びとがそこで何を信じているか、どのように行動しているかを見ることである。他人を模倣することの強力な効果は、子どもでも大人でも見られ、また、購買における意思決定、寄付行為、恐怖心の低減など、多様な行動領域で認められる。社会的証明の原理を、他の多くの人びと(多ければ多いほどよい)が要請に応じた、あるいは応じていると告げるという形で使うことによって、ある人がその要請に応じるように促すことができる。

・社会的証明は二つの状況において最も強い影響力を持つ。一つは不確かさである。人は、自分が確信をもてないとき、あるいは状況が曖味なとき、他の人びとの行動に注意を向け、それを正しいものとして受け入れようとする。たとえば、状況が明確な緊急時よりも曖味な状況における方が、援助をするか否かについて行う傍観者の決定は他の傍観者の行動に大きく影響される。社会的証明が強い力を発揮する第二の条件は類似性である。すなわち、人は自分と似た他者のリードに従う傾向がある。類似した他者の行動が人びとの行動に強い影響力を持つことを示す証拠は、社会学者デイビッド・フイリップスが収集した自殺統計のなかに容易に見て取ることができる。こうした統計は、広く公表された自殺記事の後で、その自殺者と類似した悩みを抱えている人が自殺することを示している。ガイアナのジョーンズ・タウンでの集団自殺の分析からは、集団のリーダーであったジム・ジョーンズ師が大部分のジョーンズ・タウンの人びとから動物の群れのような自殺反応を引き出すために、不確かさと類似性の両方の要因を使ったことが示唆されている。

・誤った社会的証明に影響されないために必要なのは、類似した他者が行っている明らかに偽りの証拠に対して敏感であること、類似した他者の行動だけを私たちの決定の基礎にしてはならないことを肝に銘じることである。

■第5章 好意-優しい泥棒
・人は自分が好意を感じている知人に対してイエスと言う傾向がある。この単純なルールは、好意が形成されるプロセスに影響を及ぼす要因について学ぶ機会を私たちに与えてくれる。承諾誘導の専門家が自分の全体的魅力を高めることで取り引きを有利に導こうとして、どのような要因を強調しているかを調べてみればよい。承諾誘導の実践家はそのような要因のいくつかを常時使っている。

・全体的な好意に影響する要因の一つとして、その人の身体的魅力があげられる。身体的な美しさが社会的相互作用のなかで有利に働くことは、ずっと以前から気付かれていたが、研究の結果によれば、その有利さはわれわれが想像している以上のものである。身体的魅力はハロー効果を生じさせ、才能や親切さや知性など他の特性についての評価を高める。その結果、魅力的な人の方が自分の要求を呑ませたり他者の態度を変化させる際の影響力が強い。

・好意と承諾に影響する第二の要因は類似性である。私たちは自分と似た人に好意を感じ、そのような人の要求に対してはあまり考えずにイエスと言う傾向が強い。好意を高めるもう一つの要因に称賛がある。あまり露骨だとかえつて反感を買うが、お世辞は一般に好意を高め、承諾を引き出しやすい。

・人や事物と接触を繰り返すことによって親密性を高めることも、好意を促進する一つの要因である。この関係は、不快な環境よりも、快通な環境のなかで接触が起こる場合に主として当てはまる。特にこの関係が強く生じる快適な環境の一つに、相互の協力で成功がもたらされる環境がある。好意と結びつく第二の要因は連合である。広告担当者、政治家、一尚人は、自分自身や自分が扱う製品と望ましいものとを結びつけ、連合のプロセスによって、その望ましさを分かちあおうとすることが多い。この他の人びと(たとえば、スポーツファン)も単純な結びつきに効果があることを認識しており、好ましい事象と自分が結びついていること、好ましくない事象と自分が切り離されていることを他者の目に即象づけようとする。

・承諾の決定に対して好意が不必要な影響を及ぼすことを防ぐのに有効な戦略は、要請者に対する自分の過度の好意に特に敏感になることである。ある状況で要請者に尋常でない好意を感じたら、その社会的相互作用から一歩退き、要請者とその申し出の内容を心のなかで区別し、申し出のメリットだけを考えて承諾の決定を下さなければならない。

■第6章 権威-導かれる服従
・服従に関するミルグラムの詰実験から、権威からの要求に服従させるような強い圧力が私たちの社会に存在することがわかる。正常で心理的に健康な人たちの多くが、権威者から命令されると、自分の意に反して、危険で極度の痛みを進んで他者に与えた。正当な権威者に従うこうした傾向は、そのような服従が正しいという考えを社会のメンバーに植えつけようとする、体系的な社会化から生じている。さらに、本当の権威者は優れた知識と力をもっているのが普通なので、そうした人の命令に従うことは適応的な行為であることが多い。このような理由から、権威者に対する服従は、一種の短絡的な意思決定として、思考が伴わない形で生じてしまうのである。

・権威者に対して自動的に反応する場合、その実体にではなく権威の単なるシンボルに反応してしまう傾向がある。この点に関して効果のあることが実験で明らかにされている三種類のシンボルは、肩書き、服装、そして装飾品である。これらのいくつかを所有している(そして、他の正当な資格をもっていない)個人は、実験場面において、相手から多くの承諾を得た。さらに、いずれの場面においても、服徒した人は自分の行動に及ぼす権威者の影響力の効果を過小評価していた。

・二つの質問を発することによって、権威者の影響力による有害な効果から自分自身を守ることができる。すなわち、「この権威者は本当に専門家なのか」と、「この専門家はどの程度誠実だと考えられるか」である。最初の質問は私たちの注意をシンボルからそらし、権威者の地位を示す証拠ヘと向ける。二番目の質問は、その状況における専門家の知識だけでなく、彼らの誠実さも考慮することを私たちに教えてくれる。二番目の問題に関しては、信頼を増すために使われる策略があることに注意しなくてはならない。つまり、最初、専門家は、自分自身にとって少し不利な情報を私たちに提供する。そうすることによって、自分を誠実そうに見せかけ、その後に提供するすべての情報が観察者にとって信頼できるものであるように思い込ませるのである。

■第7章 希少性-わずかなものについての法則
・希少性の原理によれば、人は、機会を失いかけると、その機会をより価値あるものとみなす。この原理を利益のために利用する技術として、「数量限定」や「最終期限」といった承諾誘導の戦術があげられる。これを使う実践家たちは、自分たちが提供しているものを手に入れるにはその量や時間に限りがあることを私たちに信じ込ませようとする。

・希少性の原理が効果をあげる理由は二つある。第一に、手にすることが難しいものはそれだけ貴重なものであることが多いので、ある品や経験を入手できる可能性がその質を判定する手っとり早い手掛りとなる。第二に、手に入りにくくなると、私たちは自由を失うことになる。心理的リアクタンス理論によると、この場合、以前よりも自由(および自由に関連する品やサービス)を欲するという形で、自由の喪失に対して反応する。

・行動を動機づけるものとして、心理的リアクタンスは生涯の大部分を通して現われる。しかし、それが特に顕者になる時期がある。「おそるべき二歳」と十代である。これらの時期はいずれも、個別性の感覚が現われてくるという特徴があり、この感覚が、コントロール、権利、自由といった問題を際立たせる。その結果、この時期にある者は、制限されることに対してとりわけ敏感である。

・希少性の原理は、商品の価値の問題だけではなく、情報の評価のされ方にも適用できる。研究の示すとこるによると、あるメッセージに近づくことが制限されると、人は、それを手に入れたくなり、また、好ましく思うようになる。しかし、制限された情報はより説得力がある、というもう一つの知見の方が興味深い。検閲の例を見ると、この効果はメッセージを受け取らない場合でも生じている。メッセージを受け取った場合でも、もし、そのメッセージが独占的な情報を合んでいると見なされたときには一層効果的になる。

・希少性の原理は、二つの最適条件のもとで最もよく適用できると思われる。第一に希少なものの価値は、それが新たに希少なものとなったときに一層高まる。すなわち、すでに制限されているものよりも、新たに制限されるようになったものの方に、より価値が置かれる。第二に、私たちは、他人と競い合っているときに、希少性の高い物に最も引きつけられる。

・希少性の圧力に対して、心を鬼にして、理性で対抗するのは困難である。それが、思考を困難にしてしまうような情動を引き起こす性質を持っているからである。その防御としては、希少性を合むような状況では、頭にカッと血が上ってしまわないように注意することを心がけるとよいかもしれない。いったん血がのぼってしまったなら、まず興奮を静め、次になぜそれを欲しいのかという観点からその機会の利点を評価するというステップで対処することができる。

■第8章 手っとり早い影響力-自動化された時代の原始的な承諾
・現代の生活は、過去のいかなる時代とも異なっている。科学技術の驚くべき発展によって、情報が溢れ、選択の幅が拡大し、知識が爆発的な勢いで増加している。このような変化と選択の洪水に対して、自分自身を調整する必要が生じてきた。基本的な調整の一つは、決定のやり方に表われている。どのような状況においても、私たちはできるだけ思慮深く、十分に検討を加えた上で決定を下すことを望んではいるが、現代生活の形態が変化し、ペースが加速度的に速まってきたことで、賛成と反対の立場を注意深く分析するのに適した条件が整わないことが多い。そして、別の意思決定のやり方に訴えざるをえないことが次第に多くなってきている。通常は信頼性の高い単一の情報を基礎にして承諾(すなわち、同意したり、信じたり、何かを買うこと)するか否かの決定を行う、という方法である。本書では、最も信頼性の高い、それゆえ最もよく使われる承諾誘導の引き金について述べてきた。コミットメント、お返しの機会、類似した他者の承諾反応、好意あるいは友愛の感情、権威からの命令、希少性に関する情報である。

・私たちの社会では認知の過剰負荷の傾向が強まっているので、それに比例して簡便な意思決定を行うことが多くなってきている。承諾誘導のプロは、相手に影響力を与える引き金をいくつか要請のなかに忍ばせておくことによって、成功する可能性を高めている。実践家がこのような引き金を使うこと自体は、必ずしも搾取的なこととは言えない。引き金がその状況のなかにもともとある自然なものではなく、実践家が埋造する場合が問題になるのである。私たちが簡便反応によってもたらされる利益を失わずにいるには、あらゆる適切な手段を使って、そのようなインチキに対抗することが重要である。


※本ブログの全ての記事はこちらで表示できます

テーマ:ビジネス・起業・経営に役立つ本 - ジャンル:本・雑誌

ビジネス一般 | トラックバック:0 | コメント:0
[ 2012/07/12(木) 23:22 ]

『「超」入門 失敗の本質』の失敗の本質まとめおよび参考文献リンク集
今回は『「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ』鈴木博毅著(ダイヤモンド社、2012)です。


結局、「この国を覆う巨大な閉塞感の正体は、組織運営の基盤が「あのとき」とまるで変わっていないことで、再び生み出されたものだと感じています」、ってこと?

本書には、節単位で23個の「失敗の本質」とそのまとめが記載されているので、これをメモ書きとして。また、本文中にいろいろと参考文献が明記されているので、これもメモ書きとして。

ということで、『「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ』の失敗の本質まとめおよび参考文献リンク集(リスト)を。以下のとおりです。


◆『「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ』の失敗の本質まとめ
■第1章 なぜ「戦略」が曖昧なのか?
・失敗の本質01 戦略の失敗は戦術では補えない
→戦略とは、いかに「目標達成につながる勝利」を選ぶかを考えること。日本人は戦略と戦術を混同しやすいが、戦術で勝利しても、最終的な勝利には結びつかない。

・失敗の本質02 「指標」こそが勝敗を決める
→勝利につながる「指標」をいかに選ぶかが戦略である。性能面や価格で一時的に勝利しても、より有利な指標が現れれば最終的な勝利にはつながらない。

・失敗の本質03 「体験的学習」では勝った理由はわからない
→「体験的学習」で一時的に勝利しても、成功要因を把握できないと、長期的には必ず敗北する。指標を理解していない勝利は継続できない。

・失敗の本質04 同じ指標ばかり追うといずれ敗北する
→体験学習や偶然による指標発見は、いずれ新しい指標(戦略)に敗れる。勝利体験の再現をするだけでなく、さらに有効な指標を見つけることが大切。競合と同じ指標を追いかけても、いずれ敗北する。

■第2章 なぜ、「日本的思考」は変化に対応できないのか?
・失敗の本質05 ゲームのルールを変えた者だけが勝つ
→日本は一つのアイデアを洗礼させていく練磨の文化。しかし、閉塞感を打破するためには、ゲームのルールを変えるような、劇的な変化を起こす必要がある。

・失敗の本質06 達人も創造的破壊には敗れる
→既存の枠組みを超えて「達人の努力を無効にする」革新型の組織は、「人」「技術」「技術の運用」の三つの創造的破壊により、ゲームのルールを根底から変えてしまう。

・失敗の本質07 プロセス改善だけでは、問題を解決できなくなる
→ダブル・ループ学習で疑問符をフィードバックさせつ仕組みを持つ。「部下が努力しないからダメだ!」と叱る前に問題の全体像をリーダーや組織が正確に理解しているか、再確認が必要である。

■第3章 なぜ、「イノベーション」が生まれないのか?
・失敗の本質08 新しい戦略の前で古い指標は引っくり返る
→イノベーションをてゃ、支配的な指標を差し替えられる「新しい指標」で戦うことである。同じ指標を追いかけるだけではいつか敗北する。家電の「単純な高性能・高価値」はすでに世界市場の有効指標ではなくなった。

・失敗の本質09 技術進歩だけではイノベーションは生まれない
→日本人は体験学習から過去いくつものイノベーションを成し遂げたが、計画的に設計されたイノベーションを創造するためには、既存の指標を見抜き、それを無効化する新しい指標をダブル・ループ学習で見出す必要がある。

・失敗の本質10 効果を失った指標を追い続ければ必ず敗北する
→イノベーションは既存の戦略を破壊するために生み出されており、効果を失った指標を追い続けることは、他社のイノベーションの餌食となることを意味する。高性能とイノベーションは偶然重なることもあるが、本来は別の存在である。

■第4章 なぜ「型の伝承」を優先してしまうのか?
・失敗の本質11 成功の法則を「虎の巻」にしてしまう
→日本軍と米軍の強みの違いが、大東亜戦争の推移と勝利を決定した。「型の伝承」のみを行う日本の組織が、「勝利の本質」を伝承できていないことで、強みを劣化・矮小化させて次世代に伝えている。

・失敗の本質12 成功体験が勝利を妨げる
→戦略を「以前の成功体験をコピー・拡大生産させること」であることを誤認すれば、環境変化に対応できない精神状態に陥る。「型のみを伝承」することで、本来必要な勝利への変化を全否定する歪んだ集団になってしまう。常に「勝利の本質」を問い続けられる集団を目指すべき。

・失敗の本質13 イノベーションの芽は「組織」が奪う
→一人の個人が行うイノベーションでさえも、組織の意識構造によって生み出されるか、潰されるかが左右される。「型の伝承」から離れ、「勝利の本質」を伝承する組織になることで初めて、所属するすべての人間が変化への勝利に邁進できる集団となる。

■第5章 なぜ、「現場」を上手に活用できないのか?
・失敗の本質14 司令部が「現場の能力」を活かせない
→あなたが「知らない」という理由だけで、現場にある能力を蔑視してはいけない。優れた点を現場に見つけたら自主性・独立性を尊重し、最大・最高の成果を挙げさせる。

・失敗の本質15 現場を活性化する仕組みがない
→米軍は作戦立案をする中央の作戦部員が、現場感覚と最前線の緊張感を常に失うことなく進行に邁進できた。現場の体験、情報を確実に中央にフィードバックし、目的達成の制度と速度をさらに高めていく仕組みをつくることが重要である。

・失敗の本質16 不適切な人事は組織の敗北につながる
→厳しい課題に直面していたら、「お飾り人事」を徹底排除し、課題と配置人材の最適化を図ること。能力のない人物を社内の要職に放置すれば、競合企業を有利にさせる以外の効能はない。

■第6章 なぜ「真のリーダーシップ」が存在しないのか?
・失敗の本質17 自分の目と耳で確認しないと脚色された情報しか入らない
→組織の階層を伝ってトップに届く情報は、フィルタリングされ担当者の恣意的な脚色、都合のいい部分などが強調されていることが多い。問題意識の強さから、優れたアンテナを持つトップは、激戦地(利益の最前線)を常に自らの目と耳で確認すべき。

・失敗の本質18 リーダーこそが組織の限界をつくる
→愚かなリーダーは「自分が認識できる限界」を、組織の限界にしてしまう。逆に卓越したリーダーは、組織全体が持っている可能性を無限に引き出し活用する。

・失敗の本質19 間違った「勝利の条件」を組織に強要する
→「間違った勝利の条件」を組織に強要するリーダーは集団に混乱を招き、惨めな敗北を誘発させているだけである。求める勝利を得るためには、「正しい勝利の条件」としての因果関係に、繊細かつ最大限の注意を払うべきである。

・失敗の本質20 居心地の良さが、問題解決能力を破壊する
→「居心地の良さ」とは正反対の、成果を獲得するための緊張感、使命感、危機感を維持できる「不均衡を生み出す」組織が生き残る。指揮をとる人間は「見たくない問題を解決する覚悟の強さ」が何より要求される。

■第7章 なぜ「集団の空気」に支配されるのか?
・失敗の本質21 場の「空気」が白を黒に変える
→「空気」とは体験的学習による連想イメージを使い、合理的な議論を行わせずに、問題の全体像を一つの正論から染め上げてしまう効果を持つ。議論の「影響比率」を明確にし、意図的な「空気の醸成」が導く誤認を打ち破る知恵を身につけるべき。

・失敗の本質22 都合の悪い情報を無視しても問題自体は消えない
→情報や正しい警告を受け入れなくとも、問題自体は消えることはない。グループ・シンクやサンクス・コストの心理的罠にどれだけ早く気づき、方向転換できるかが組織の命運を決める。

・失敗の本質23 リスクを隠すと悲劇は増大する
→リスクとは「目を背けるもの」でも「隠す」ものでもなく、周知させることで具体的に管理されるべきもの。ビジネスでは、リスクを「かわす」のではなく、徹底して管理しなければ、存在していくこと自体が難しくなる。

◆『「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ』の参考文献 一覧
『失敗の本質―日本軍の組織論的研究』戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝生、村井友秀、野中郁次郎著(1991)

『日本は勝てる戦争になぜ負けたのか』新野哲也著(2007)

『零式艦上戦闘機』清水政彦著(2009)

『技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか―画期的な新製品が惨敗する理由 』妹尾堅一郎著(2009)

『証言記録 兵士たちの戦争〈2〉』NHK「戦争証言」プロジェクト著(2009)

『大本営参謀の情報戦記―情報なき国家の悲劇』堀栄三著(1996)

『日本「半導体」敗戦』湯之上隆著(2009)

『沖縄決戦―高級参謀の手記』八原博通著(1972)

『なぜリーダーは「失敗」を認められないのか―現実に向き合うための8の教訓』リチャード・S・テドロー著(2011)

『太平洋戦争 日本の敗因〈3〉電子兵器「カミカゼ」を制す』中島茂著(2011)

『アメリカ海兵隊―非営利型組織の自己革新』野中郁次郎著(1995)

『プロフェッショナルマネージャー・ノート』ハロルド・ジェニーン著(2004)

『カルロス・ゴーンが語る「5つの改革」』長谷川洋三著(2004)

『大逆転!―コンチネンタル航空 奇跡の復活』ゴードン・ベスーン著(1998)

『太平洋海戦史』高木惣吉著(1959)

『「空気」の研究』山本七平著(1983)

『組織行動の「まずい!!」学―どうして失敗が繰り返されるのか』樋口晴彦著(2006)

『熊とワルツを - リスクを愉しむプロジェクト管理』トム・デマルコ著(2003)


※本ブログの全ての記事はこちらで表示できます

テーマ:ビジネス・起業・経営に役立つ本 - ジャンル:本・雑誌

ビジネス一般 | トラックバック:0 | コメント:0
[ 2012/07/04(水) 23:13 ]

copyright © 2017 ほんからり  ~本からいろいろリンク~ all rights reserved.
Powered by FC2ブログ. / NetMania


上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。